Me Claude J. Pellan,
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De Propriétaire de magasins à Franchiseur

NUMÉRO 9 - 11 janvier 2008.

Question (Franchiseur potentiel) : Quels sont les principaux défis qui attendent un propriétaire de magasins (corporatifs) au détail qui désire devenir un franchiseur?

Réponse : À la base, le propriétaire change son modèle d’affaires, soit d’une compagnie qui utilise ses propres ressources financières et humaines pour faire croître son entreprise à une compagnie qui va utiliser les ressources financières et humaines de tiers pour faire croître son entreprise.

Ceci implique des changements fondamentaux aux fonctionnements de l’entreprise du propriétaire.

Un des premiers défis du propriétaire est de redéfinir son entreprise de haut en bas, à commencer par sa mission corporative. En effet, pour le propriétaire, la clientèle cible devient les franchisés et non plus le consommateur.

Dans ce contexte, sa mission n’est plus d’offrir « les meilleurs produits aux meilleurs prix » aux consommateurs, mais d’offrir « les meilleurs services de qualité » aux franchisés (la formation, la promotion, la sélection de sites, l’achat de produits, le choix de fournisseurs, le support informatique, etc.).

Il s’en suit que le propriétaire devra choisir quels services offrir aux franchisés et à quel coût leur vendre.

La culture d’entreprise doit aussi s’adapter à cette nouvelle réalité et le défi est de la réorienter vers un service à la clientèle interne (vs en magasin). 

Au début de cette transition, il est important de s’entourer de personnes ressources spécialisées en franchisage (comptable, entrepreneur général, avocat, architecte, agence de publicité, etc.).

Avec le temps et au fur et à mesure que le réseau de franchisage prend de l’expansion, le défi du propriétaire (devenu franchiseur) sera de bâtir une équipe de direction qui est aussi solide et spécialisée que ses conseillers externes.

Évidemment, il y a des défis au niveau légal et contractuel qui accompagnent ce « nouveau » modèle d’affaires.  Les principaux défis ici sont de protéger le concept de franchisage (incluant toute propriété intellectuelle), d’assurer une conformité et une uniformité à travers le réseau de franchisage et d’assurer que le contenu de la documentation de franchisage reflète le concept de franchisage du propriétaire, comment le franchiseur opère son entreprise de franchisage et définir clairement les droits et obligations des parties.  La convention de franchise est utilisée, entre autre, pour protéger toute propriété intellectuelle et un manuel d’opération est nécessaire afin d’assister les franchisés dans l’exploitation de leur franchise.

Pour les franchiseurs qui accordent des franchises dans les provinces de l’Ontario, l’Alberta, l’Ile du Prince Édouard et du Nouveau-Brunswick, il y a aussi un document d’information à préparer et à soumettre aux franchisés.

Un autre défi réside dans la capacité de la haute direction de changer son style de gestion.  Gérer des employés n’est pas pareil que de gérer des franchisés, qu’ils soient des opérateurs ou personnes d’affaires.  Le franchiseur doit être une source de motivation, d’information et de développement aux franchisés.  Ceci implique instaurer un style de gestion de « partenariat », la mise en place d’une structure de communication, organiser des réunions annuelles et/ou régionales avec les franchisés, etc.

Pour certains propriétaires, le défi principal est de faire la transition d’une personne qui est le propriétaire/opérateur exploitant des magasins corporatifs au détail à une personne qui est propriétaire/meneur d’un réseau de franchisage.  Le propriétaire doit à proprement parler « sortir de la cuisine » et s’installer dans un bureau pour développer son concept de franchisage.

Un autre défi est les relations que le propriétaire entretient avec ses partenaires d’affaires (fournisseurs, propriétaires immobilier, distributeur, etc.). Le propriétaire voudra recueillir les bénéfices de l’expansion de son réseau ainsi que prévoir les effets que ceci va avoir dans le pipeline de l’industrie, sur les compétiteurs et avec les partenaires d’affaires ci-haut mentionnés.

Personnellement, je pense que le défi principal auquel va fait face un propriétaire devenu franchiseur est d’être proactif dans l’exploitation du réseau de franchisage.

Aujourd’hui, dans le monde des affaires, les choses changent tellement vite, ce qui est à la mode une année disparaît du marché l’année suivante.  Pour relever ce défi, la recherche et le développement, une communication continuelle avec le réseau et les autres partenaires d’affaires, suivre et anticiper les facteurs d’influence dans son environnement qui vont changer et/ou affecter le réseau de franchisage et décider comment y réagir avant les compétiteurs sont nécessaires.  C’est la meilleure façon de demeurer de la partie.

En général, le modèle d’affaires en franchisage a un potentiel de développement plus rapide que le modèle d’affaires traditionnel. Le propriétaire décide du rythme auquel il désire prendre de l’expansion et, s’il désire développer rapidement, le défi est d’être bien préparé et savoir cerner et adresser les besoins additionnels qui se présenteront aussi rapidement, incluant les risques d’une telle stratégie.

En résumé, le défi d’un franchiseur éventuel est d’être un agent de changement : du modèle d’affaires, de la mission corporative, de la culture d’entreprise, du style de gestion des dirigeants, de la relation avec les partenaires d’affaires et éventuellement, du réseau de franchisage et communiquer les défis, fournir les outils pour permettre les changements nécessaires et faire accepter les changements par tous ceux concernés (employés, franchisés, fournisseurs, etc.).

Il va de soi que certains des défis ci-haut mentionnés s’appliquent aussi aux franchiseurs existants.



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